In der Krisenkommunikation ist der Gap zwischen Anspruch und Realität besonders hoch: Alle wissen um ihre Wichtigkeit – selten wird sie sorgfältig vorbereitet, durchgeführt und evaluiert. Der Krisen-Guru W. Timothy Coombs plädiert für eine offene Kommunikation, die involviert statt reagiert.
Coombs lehrt als Professor in Florida und veröffentlichte sein Krisen-Know-how in mehreren Standardwerken (Leseliste am Beitragsende). Für ihn fängt die Kommunikation lange vor der Krise an. Er spricht sich aus für eine Offenheit abseits von «Corporate Arrogance» und übersteigerter Selbstbezogenheit.
Einbezogen, informiert, motiviert
In der Krise steht das Unternehmen mit dem Rücken zur Wand. Im Zeitdruck und in der Kritik sieht es interne und externe Bezugsgruppen meist als Bedrohung und selten als mögliche Partner mit spezifischen Bedürfnissen und Möglichkeiten. Und es gibt Unterschiede: Ob Kunde oder Mitarbeitender – je nach Wahrnehmung ist er ein glühender Fan, ein gleichgültiger Mitläufer oder gar ein vergrämter Feind. Hier mit Massnahmen des «Stakeholder Managements» zu agieren, greift zu kurz.
Für eine frühzeitige, offene und allseitige Krisenkommunikation definiert Coombs einige Merkpunkte, die sich auf die Planung und Vorbereitung fokussieren und den Einbezug von Kunden und Internen thematisiert:
- Spezifisch für die Krise: Bezugsgruppen und Kanäle. Ihre Organisation hat eine eigene Liste von Bezugsgruppen (auch abseits der herkömmlichen News-Kanäle) für den Kontakt in der Krisenkommunikation. Und ein scharfes Bild der besten Kommunikations-Kanäle zu jeder Zielgruppe im Krisenfall.
- Fokus Kunde: Sind sie bereit, in einer Ausnahme-Situation ihren Kunden zuzuhören? Dialog bringt Krisenresistenz. Die Organisation bereitet sich schon im laufenden Social-Media-Dialog auf eine mögliche Krise vor, hört zu, probt die Offenheit und setzt Inputs und Echo in konkrete Handlungen um.
- Fokus interne Bezugsgruppen: Jeder Krisen-Kommunikations-Plan braucht einen speziell vertieften Teil zur internen Kommunikation (Mitarbeitende, allenfalls Investoren).
- Mitsprache vs. Abschottung: Krisenkommunikation ist oft zentralistisch geführt und auf wenige Absender bedacht. Mitarbeitende werden eher davon abgehalten, selber über die Krise zu kommunizieren. Mitarbeitende sind aber gerade in der Krise die wichtigsten Ambassadoren. Darum müssen sie aktiv miteinbezogen werden. Sie müssen die Infos kennen und den Rahmen, in dem sie hör- und sichtbar sein sollen. Der Krisenplan ermutigt und unterstützt die internen Bezugsgruppen sogar, aktiv zu kommunizieren.
Zum Themenabend «Stakeholders: Assets or Liabilities in Crisis» lud das EMScom-Programm der Uni Lugano gemeinsam mit dem HarbourClub, der Vereinigung der Schweizer Corporate Communication Officers. Bereits zum 17. Mal fand diese «Excellence in Communication Lecture» statt.
Weiterführende Links:
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Fachbücher von W. Thimothy Coombs:
Ongoing Crisis Communication, Code Red in the Boardroom, The Handbook of Crisis Communication