Kultur manifestiert sich überall in unserem Arbeitsalltag: In der Art und Weise, wie wir ein Projekt organisieren, uns auf dem Gang begegnen oder die Arbeitszeit erfassen. Sie ist der Kitt, der Mitarbeitende in Organisationen zusammenhält. In Change Projekten befassen sich viele Organisationen mit ihrer eigenen Kultur und starten Initiativen zu deren Veränderung – oft mit unbefriedigendem Resultat.
Grund dafür ist ein Phänomen, das sich in vielen Organisationen beobachten lässt: Kulturveränderung wird als gesondertes Projekt vorangetrieben. Man diskutiert über die eigene Kultur, reflektiert sie und überlegt sich Wünschenswertes. Man definiert Leitsätze und Werte, schreibt sie auf T-Shirts und Tassen. Und am Ende wundert man sich, dass die erwarteten Veränderungen nicht eingetreten sind.
Kultur ist das Ergebnis
Warum scheitern diese Projekte? Kultur ist keine Massnahme und schon gar keine feste Variable. Die Kultur in einer Organisation ist vielmehr das ständige Ergebnis unserer (gelebten) Strukturen, der Zusammenarbeit und Kommunikation unter allen Mitarbeitenden.
Kultur lässt sich nur indirekt beeinflussen. Anhand konkreter Projekte – oder Experimente – kann man versuchen, die Kultur in eine andere Richtung zu lenken: Um sie zu verändern, tun wir etwas Konkretes – oder lassen etwas weg.
Kommunikationsprojekte als Treiber von Kulturveränderung
In der Unternehmenskommunikation gibt es Hebel, die die Kultur beeinflussen können. Drei Beispiele von Kommunikationsmassnahmen, die Veränderungen in der Kultur einer Organisation indirekt anstossen können:
- Indem wir unsere Kommunikation (oder ein Teil davon) als Newsroom organisieren, planen wir Themen sowie Kanäle zentral und bereichsübergreifend. Prozesse werden agiler, schneller und übersichtlicher.
Effekt: Wir planen unsere Themen und Ressourcen fliessender und können besser auf Unvorhergesehenes reagieren. Wir bringen die Bereiche näher zusammen und schaffen transparenten Austausch. - In einem Innovation Lab geben wir gezielt Raum und Zeit für kreative Ideen. Wir probieren Methoden aus und gehen neue Wege. Mitarbeitende aller Bereiche und Stufen können Ideen einbringen und Themen diskutieren, auch solche, die ihnen bisher nicht vertraut waren.
Effekt: Wir vernetzen Mitarbeitende, die im Alltag nicht oder wenig zusammen arbeiten. Das persönliche Kennenlernen fördert das Vertrauen, die Kreativität und Innovationskraft – und steigert die Motivation. - Wir befähigen unsere Mitarbeitenden, sich als Corporate Influencer einzubringen. Jede, jeder wird Botschafter*in, aus «one voice» wird «one spirit».
Effekt: Wir schaffen neuen Freiraum für die einzelnen Mitarbeitenden und geben mehr Selbstverantwortung. Damit steigern wir das Vertrauen untereinander und die Identifikation mit der Organisation.
Ergebnisse reflektieren und skalieren
Bei allen Projekten beobachten und reflektieren wir ständig die Auswirkungen auf unsere Kultur. Die Learnings sind anschliessend skalier- und auf andere Projekte und Unternehmensbereiche anwendbar. Aber Achtung: Eine Kulturveränderung ist nie abgeschlossen – sie ist das Ergebnis eines ständigen, zyklischen Prozesses von Reflexion und Ausprobieren.
Fazit: Unsere Gesellschaft ist in ständigem Wandel und unsere Ansprüche an eine (erfüllende) Arbeit verändern sich. Viele Mitarbeitende wollen nicht mehr traditionell geführt werden und sich im Arbeitsalltag einbringen. Welche Kultur eine Organisation lebt, ist ein wichtiger Faktor. Er motiviert Mitarbeitende, sich langfristig für ihre Arbeitgeber einzusetzen. Mit Mut zu Experimenten schaffen Organisationen Freiraum für Diskussionen über Werte, Verhalten, Zusammenarbeit und gemeinsame Ziele.
P.s.: Auch wir – das #TeamBernet – befassen uns immer wieder mit Kulturthemen. Aktuell arbeiten wir in acht unterschiedlichen Projekten daran, unseren Agenturalltag weiter zu entwickeln. Die Themen und Projekte haben wir an unserer Retraite gemeinsam bestimmt. Gerne berichten wir im Laufe des Jahres mehr darüber.
Literatur:
- Frederic Laloux: Reinventing Organizations (2015)
- Hans A. Wüthrich/Philipp D. Schaller: Kultur ist das Ergebnis (2018, erschienen in: Zeitschrift Führung + Organisation)
- Simon Sagmeister: Business Culture Design (2016)
Weiterführend im Bernet.blog:
- Zusammenarbeiten im Newsroom statt Grabenkämpfe
- Agil, agiler, noch agiler: wie die Kommunikation mithält Teil 1 & Teil 2
- Digitale Transformation: ein Balanceakt für den Menschen